潮宏基首饰加工厂不防盗 未被员工偷垮

来源:中国云南热线    日期:2013-04-09   

在国内贵金属加工大省广东,有两家完全不同的首饰加工厂。

    第一家工厂当员工上班时如临大敌,每个员工要先走进更衣间,脱下外衣,穿上没有口袋、没有任何金属饰件的工作服,穿过一道金属感应门,才能进入生产区域。在接下来的8个小时内,没有特殊情况,员工不得中途离开生产区域,就连吃饭也必须在工厂食堂内。

    这还不算完,员工如果要是上厕所过于频繁,或者经常出现在过道上,就会有保安跟踪而来,用手持金属探测器对其进行检查。下午下班时,还得再次穿过金属探测门。要是一个不巧,探测门报警了,那就得在众目睽睽下,接受保安用手持金属探测器对其进行检查,严格程度丝毫不亚于机场的安检。如果哪天工厂的黄金和珠宝有丢失,所有相关人员都得在保安的监视下被搜身,先由管理人员搜工人,然后管理人员互搜。

    另一家工厂似乎从来不担心员工盗窃问题。没有金属感应门,也不用更换衣物,员工打完考勤卡,直接就可以进入生产区。公司的金库打开后,每个员工从物料文员处领到自己的“小金箱”,就是一个带锁的铁皮箱,里面装的是生产原料:黄金、铂金、钻石和珠宝,来到自己的工位上,开始一天的工作。

    到中午吃饭时,大家只要把“小金箱”锁上,放进部门的大金箱里,就可以去食堂或者工厂外面的小店吃饭。

    下午上班,再把“小金箱”领回,继续工作。下班时把自己的“小金箱”交回,经物料文员清点后,不用搜身就可以离开工厂。

    后一家工厂会被员工偷垮么?答案是没有,不仅工厂员工收入比同行高30%,这家工厂也比同行更赚钱,并且早在2010年就已经成功登陆A股市场。

    这家名为潮宏基的黄金首饰加工厂,坐落在远离深圳、番禺等的贵金属加工中心的汕头。1996年潮宏基创立时,只做珠宝零售业务,产品全部外包。2002年,随着业务的发展,公司创办了自己的加工厂。由于第一任厂长是从番禺某珠宝加工厂过来的,他也自然沿用了同行的搜身制度。但从2003年,潮宏基废除了搜身制。没有金属感应门、不用更换衣物、不用搜身,潮宏基确实做到了,并且有他们自己的合理逻辑。

    潮宏基的核心思路是信任员工,并且别让他们吃亏。物料文员是物料管理的第一关,当大多数工厂的物料文员都是老板亲戚时,潮宏基的物料文员却是从普通员工中选拔出来的,和老板非亲非故,这增强了他们的信任感和归属感。在潮宏基,厂长要解聘员工,必须先同部门主管商量,厂长并没有“生杀大权”。除非员工严重违反制度,工厂一般不会贸然开除员工。如果是工作态度问题,一般由主管提示其改进,二次不改进的才辞退。

    员工的计件工资也不是由厂长,而是由工资工作小组制定。工资标准确定后,要试行半年,员工可以提出申诉,工厂通常不会为降低生产成本降低计件工资标准。因此潮宏基员工的归属感强,流动率远远低于同行。

    在信任之外,还得保障员工应得的利益。潮宏基的物料损耗也奉行少奖多罚的原则,对员工节省下来的金粉,潮宏基按市价90%的价钱给予回收,对于超过的损耗则按照市价110%的比率进行惩罚。和其他工厂金粉回收价还不到黑市价格一半相比,潮宏基员工自然没有偷金粉的太强动机,工艺精湛的员工靠节省金料获得的奖励都有可能比工资高。

    不仅如此,为了保证员工利益,潮宏基甚至会主动提高损耗标准。由于清洗溶液易燃,还有腐蚀性,留在清洗溶液里的金粉都是由工厂统一回收的,这无形中增加了员工的损耗。为了不让员工因为安全生产而导致收入下降。

    潮宏基主动将损耗额度上调了两个千分点。这种做法在同行眼中是不可思议的,在员工可以忍受的情况下,没有几个老板愿意主动增加员工收入,而潮宏基却做到了。

    点评:

    信任管理,系统制胜

    ■文/渠宏伟,汉哲咨询集团合伙人

    我接触过很多企业老总,他们总是把自己的下属想成“没用的白痴”,以致于我们的很多老总,每天忙于日常事务型的工作,经常加班工作十六个小时以上,有的甚至累得吐血,这是何等的可悲!而潮宏基作为中国一家在中小板上市的珠宝企业,能够做到对员工的充分尊重和信任,真是难能可贵!

    管理的核心源于对人性的把握,很多公司老板大多是从业务和技术出身的,他们对人性的认识缺乏足够深度,不论是人性本善还是人性本恶的管理,都必须遵循一定的规则。潮宏基所遵循的就是尊重员工、信任员工的理念,这是基于对中国东方文化的深刻理解,它并没有完全照搬西方的以法治企,也没有完全按照东方文化,过于讲人情,它是中西结合的产物,中国的企业只有找到了这个契合点,才会做得更强更大,更持久。

    有不少企业老板对自己的员工缺乏信任,实际上,信任是一切管理的基础,只要存在合作,就离不开信任。员工与企业之间的契约,更像是一种婚姻的契约、心灵的契约,信任才是“长相厮守”的基石。

    每个人都难免偶尔有一些不良行为,比如偶尔违反交通规则,偶尔占了别人的小便宜,甚至一些人偶尔的偷盗,等等。在这种情形下,人们一般都会产生相应的内疚感,进而出现自我控制的矫正行为。但是当人们感到组织的规章制度对自己产生威胁和不信任时,人们的内疚感就会相应降低,甚至趋近于零。不仅如此,人们还可能为自己的不良行为找到根据和理由,完成相应的心理调整。

    如果管理者认为“员工太能偷了”,而不清楚许多不良行为正是来自于人们受到组织的威胁,自然就会建立一个铁腕的组织与制度来对付这种偷盗行为。如果管理者从来没有想到组织与制度也会促使员工偷盗,就会在这种博弈中进一步提高对员工的威胁,比如私设公堂,这毫无疑问会更加促进员工的不良行为,进而形成恶性循环。

    所以尊重和信任员工的一个重要前提,就是需要企业建立完善的管理机制并且高效运转。在统一的理念下、规则下,不论是员工还是老板,大家都严格遵守规则。潮宏基也不例外,从潮宏基珠宝公司有魄力不设搜身制度,可以看出潮宏基不是单靠某一个制度进行内部管理,而是靠一个系统,一个所有员工都认可遵守的系统。在这个系统里面,所有员工已经从适应到习惯,甚至形成了一种文化,一种精神境界。所以企业要以管理系统制胜,必须从文化和制度两方面进行双核驱动。

    之前就有人问过,一个偶然因素起决定作用的成功案例别人怎么学?

    现实世界中所有的真实案例都不具备普遍意义,因为所有的商业成功都有偶然性。很多成功企业被人们津津乐道的战略和方法往往来自于环境所迫。

    管理其实没有什么定势,管理来源于实践,适合的才是最好的。我们不一定要照搬潮宏基的制度,而是多了解本行业成功企业的关键因素,吸取其管理的精髓,结合自己企业的实际情况进行改良。不管是海尔的流程再造、华为的系统打造,还是潮宏基不设搜身制度,都是找到适合自身的一个管理系统,并且运转良好,最终才成为企业制胜法宝的。转自《商界评论》杂志